合伙人制度研究 摘要: 一、是什么?合伙制是一种企业组织机制和管理机制,它变资本雇佣人才, 为资本与人才“共享共创共担” ,共同推动企业的创新与发展。制度蕴含优点在 于:人资关系更加紧密,人才开发更加充分,内部管理更有效率。其局限在于: 法律上的限制性、制度形式的复杂性和决策的时滞性。 二、为什么?在知识社会和互联网时代:原有人才制度和公司治理机制, 在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心;过去封闭 的经济模式面临挑战,难以适应市场变化和主动创新需要;当前自上而下的控 制式管理面临失效,上下级结成伙伴关系成为趋势。 三、适合谁?推行合伙制的企业主要有三类,且分别采用不同的组织形式: 投资、咨询等专业性很强的轻资产型企业,普遍采用有限合伙制形式;互联网 等新兴企业,多采用“公司制+特殊构架”形式;处于转型期的传统企业,均采 用“公司制+合伙制管理”形式。 四、何时做?从企业生命周期来看,现有企业推行合伙制的时点几乎都在 创业阶段和转型阶段。 五、做什么?建立合伙制,需要要重构“三大关系”和确保“一个原则”: 通过长期捆绑机制(授予股权或分红权) ,重构人才与资本的关系;通过组织“平 台化”和“生态系统”模式,重构造人才与组织的关系;通过管理去中心化, 重构人才与上司的关系;通过合伙人选拔机制和退出机制,确保“谁创造谁分 享”原则。 六、怎么做?以万科为例,其“事业合伙人”机制,是在新的战略定位下, 通过向腾讯、阿里、海尔、小米等互联网先锋企业学习,首先,升级原有的“经 济利润奖金”制度,变为持股计划;其次,提出“生态系统”概念,支持员工 离职创业;最后,提倡平等的合伙制文化,并对机构进行“扁平化”精简。总 之,是在企业战略定位下,不断学习、不断试错、不断完善的过程。 1 正文: 一、合伙制的概念、模型内涵及局限性 1、合伙制的概念 (1)法律意义上的合伙制概念 法律意义上的合伙企业是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和 国合伙企业法》在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。这是相对于 公司制而言的一种企业的组织形式。 法律意义上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人,其中普通合伙人是企 业的管理者,对公司债务承担无限连带责任。有限合伙人以其出资额为限对企 业债务承担有限责任;企业的管理由普通合伙人负责,有限合伙人不参与企业 经营活动。 (2)管理意义上的合伙制概念 管理意义的合伙人制度(简称合伙制)是一种企业组织机制和管理机制, 指组织具有相同经营理念的人,建立起事业共同体,将人才与资本结合,共同 推动企业的创新与发展。事业共同体里面的人,就是合伙人。合伙制最大的特 点就是创造拥有感。这种拥有感不是法律上的拥有概念,主要是参与企业经营 的权利,给权利、给责任、给前景,使经营者变“给老板打工”为“给自己打 工”的心态投入工作。 (3)法律意义上的合伙制概念与管理意义上的合伙制概念的区别与联系 管理意义上的合伙制在组织形式上,不仅可以采用法律上的合伙企业形式, 也可以采用公司制的框架。后者在实践中不论被所在企业冠于何种名称(也不 论是否出现“合伙”字样),这里将其统称之为新型合伙制,以示区分。如果没 有特别说明,后文中提到的 “合伙制”、“合伙人”等均为管理意义上的概念。 企业组织形式 合伙企业(法律概念合伙制) 公司制企业 雇佣制 管 理 概 念 合伙制 引入合伙制的公司(新型合伙制) 未引入合伙制的公司 图 1 管理概念上的合伙制涵盖的组织范围超越了法律概念上的合伙制 2、合伙制的优点 (1)人资关系更加紧密。合伙制下,经营者(人力所有者)获得了剩余价 2 值分享,与股东(资本所有者)利益更加一致,大大弥合了纯雇佣制下“所有 权与经营权不一致”的缺陷。在这样的治理机制下,经营者就可以真正承担风 险,积极性做出好的决策。 (2)人才开发更加充分。人才的价值,不在于企业拥有多少人才,而在于企 业能整合多少人才。合伙制不仅能够给内部人才充分发挥空间,使其有更强的 动力去创造远超社会平均水平的卓越收益,还能够吸引外部人才加入“生态圈” 建设,拓宽企业护城河。 (3)内部管理更有效率。在合伙制下,组织更加扁平,人际关系更加平等、 简单,减少了管理成本,提高了管理效率。 3、合伙制的局限性 (1)法律上的限制性。现有公司法均以股东本位为基础,将股东利益最大 化作为公司的目标,将公司的控制权归属于股东。以阿里巴巴为例子,其“合 伙人”构架实际上是将公司的控制权从股东手中转移至公司的“合伙人”(也即 公司现有的管理团队)手中,与传统公司法所奉行的股东本位的理念是有冲突的。 因此,该项制度备受争议,为一些国家(地区)的证券市场所不容。 (2)制度形式的复杂性。合伙制是根据合伙人间的契约建立的,每当一位 原有的合伙人离开或者接纳一位新的合伙人,都必须重新确立一种新的合伙关 系,从而造成制度上的复杂性。 (3)决策的时滞性。每个合伙人都参与企业的经营管理工作,若重大决策 都需得到所有合伙人同意,很容易造成决策上的延误。 二、合伙制兴起的原因探究(为什么) 1、知识社会和互联网时代,原有人才制度和公司治理机制,在吸引并保留 人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心 (1)随着经济发展水平提升,知识重要性越来越凸显,相应的在企业剩余 价值分配和决策方面话语权也应越来越高,原有的薪酬制度吸引力在减弱  微观角度,不论互联网企业,还是传统企业,如何吸引并留住人才均成 为其事业成败的关键要素之一,企业纷纷推出合伙制应对人才流失。在互联网 等新兴行业中,人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素,处于优先 的位置,成为价值创造的主导要素。大型成熟公司将高潜力员工发展成为合伙 人以应对人才的流失;而创业公司更是需要寻找到卓越的合伙人以实现公司的 生存和突破。 表 2 推出合伙制的代表企业对吸引并留出人才的动机 企业 对吸并留住人才的诉求 3 雷军:小米吸引人才的秘诀是提供了可选择的报酬。比如邀请任何人加入的时候 小米 会给三个选择条件,可以选择和跨国公司一样的报酬,可以选择 2/3 的报酬拿多 少股票,也可以选择 1/3 拿多少股票 马云:上市后我们仍将坚持“客户第一,员工第二,股东第三”的原则。下一轮 阿里巴巴 竞争,不是人才而是合伙人制度的竞争 董秘谭华杰:万科的一线公司总经理拿了块地,地块还没有开发完,可能总经理 万科 就已经离职了,所以用薪酬制度没有办法保证项目管理层始终与公司风险共担  宏观角度,随着经济发展,人才的重要性明显凸显,需要合伙制等新的 制度来提高话语权。戴尔-乔根森(Dale Jorgenson)是测量经济增长原因的全球 权威。他的研究成果,促使美国、经合组织和联合国改变了经济生产率和经济 增长的正式计算方法。他在《经济增长动力:基于亚洲比较分析视角的政策见 解》等研究中证实:当一个国家朝着发达经济体的方向发展时,劳动素质在其 增长过程中所起的作用显著增加(如图 2) 。 100% 19% 13% 22% 全要素生 80% 3% 13% 5% 产率 28% 18% 17% 劳动素质 60% 劳动时间 40% 50% 55% 57% 资本投资 20% 0% 非洲发展中经济体 亚洲发展中经济体 发达经济体 [来源:Vu,’The Dynamics of Economic Growth: Policy Insights From Comparative Analyses in Asia, Edward Elgar 2013] 图 2 生产要素 GDP 增长的贡献率 图 2 显示,在经济发展水平提升过程中(非洲发展中经济体<亚洲发展中 经济体<发达经济体),劳动素质(人才)的贡献率与资本的贡献率的比值在显 著增加(6%<9%<23%) 。需要注意的是,在从发展中经济体成为发达经济体后, 劳动素质(人才)的贡献率与资本的贡献率的比值出现了大幅跳升。 (2)公司避免倒下的一个重要点是, “始终让正确的人坐在正确的位置 上”,合伙制可以使真正具有企业家精神的人控制企业,保障基业长青  “谁”远比“什么”更为重要。一个好的公司治理机制必须首先解决经 营者的选择问题, “首先要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的 4 人下车,然后才决定把车开向哪里”。管理学家吉姆·柯林斯认为 “在这 20 年 的时间里,我透过不同数据库进行研究,涉及的公司的历史长度总和超过 7000 年。当我跳出这些研究,问自己: ‘对于组织行为和对待生活的方式,什么给我 的印象最为深刻?’答案就是‘谁’,也就是人。 ‘谁’远比‘什么’——即采 取的行动——更为重要。我们正处在一个动荡的环境中,如果无法预料世界的 发展趋势,就不能决定应当采取什么行动。于是,你必须寻找一位合适的人选, 不管发生什么问题,他都能够帮你应付。这是应对不确定性的最好办法。 ”。  成功的公司若失去创始人文化,就会沦为平庸,合伙制可以保障企业核 心价值观的传承。马云认为, “大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落 蜕变成一家平庸的商业公司。 ” 惠普、国美、IBM 等巨头衰落的原因均被归结于 原有核心价值观的丧失。阿里巴巴、联想、万科、美的等企业推出合伙制的主 要目的之一,就是保证企业控制者一定要认可其企业文化,特别是核心价值观。 表 3 推出合伙制的代表企业对保证事业传承的动机 企业 对保证事业传承的诉求 马云:我们出台合伙人制度,正是希望

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