2018年5月 www 娱乐及媒体行业 .str ategy -business 掀起收入革命 .com 挖掘新财源势在必行。 作者:克里斯多夫·沃尔默(Christopher Vollmer) www.str ategy -business .com 2 娱乐及媒体行业 www.str a 掀起收入革命 tegy -business 挖掘新财源势在必行。 .c 作者:克里斯多夫·沃尔默(Christopher Vollmer) om 3 在数字化浪潮的影响下,全球传媒娱乐行业的生态体系发生了脱胎换骨的变化。内容更加丰富 及时;数字平台数量激增,带来更加直观和个性化的传播渠道;用户参与度与用户消费领域的 竞争进入白热化。这些变化表明财源已被彻底颠覆,电视网络、电影制片厂或发行商已无法仅 仅依赖两三个收入来源实现大幅盈利增长,如今,拥有五六个甚至更多的收入流才可能助力企 业茁壮成长,这些收入流来自核心业务和传统产品线以外的灵活投资组合。 为了增加收入来源,各行各业的发行商积极采取行动,举办现场活动、建立博客、推出订阅服 务、为消费者和品牌制作视频,以及扩大电子商务和产品授权业务;电视网络和电影制片厂纷 纷推出流媒体服务;体育联盟和电子游戏公司开始融合于电子竞技;新颖的广告产品成为竞相 追逐的宠儿;一些雄心勃勃的企业面向全球不断扩张,在新的地区开辟新的收入流。 拥有多个收入来源一直是传媒娱乐企业成功的保障:付费电视网络进行节目和广告收费;电影 院出售电影票和食物;杂志和报纸发行商采用单份销售、订阅以及刊登广告等方式作为收入来 源。但如今,面临日趋艰难的盈利环境,传媒娱乐企业感受到了前所未有的紧迫感。广告刊登 克里斯多夫·沃尔默 普华永道美国总监 christopher.vollmer@pwc.com 克里斯蒂娜·贝宁(Kristina 美国普华永道合伙人,常驻 Bennin)对本文亦有贡献。 纽约办公室。负责普华永道 美洲地区技术、传媒和电信 (TMT)业务,兼任普华永道 思略特传媒和电信(咨询业务 全球负责人,主要关注领先的 传媒和科技公司的发展战略、 能力建设以及业务转型。 和订阅等传统收入来源日渐衰退,大型数字化平台催生出大量的数字广告,消费习惯发生飞速 变化,然而,仍有许多公司过度依赖衰退的传统媒体收入流,由于缺乏新的收入增长来源,他 w 们将不得不采取持续降低成本的战略,且可能面临被兼并的风险。 ww.str 面对上述挑战,一些企业成功挖掘了前景广阔的新收入流,如订阅服务、数字化微交易、会员 at 制、消费品、现场活动、新颖的广告宣传模式等。此类企业构建起相辅相成的产品和服务组 egy 合,以充分发掘活跃用户的商业潜力,因为活跃用户更积极地观看、收听、参与、分享、推荐 -business 及创造内容,且消费更多,是广告商青睐的目标群体。(请参阅克里斯多夫·沃尔默,《如何借 用粉丝之力振兴传媒娱乐业务》,《战略与经营》,2017年5月8日) .c 以电子游戏行业为例。从2012年到2017年,电子游戏行业发展势如破竹,领跑音乐、电影、 om 报纸、杂志、图书、付费电视等主要内容行业。根据普华永道2018-2022年全球娱乐及媒体行 业展望,电子游戏行业在2018- 2022年间将增长28%。 美国艺电公司、Activision和Take-Two Interactive等游戏发行商已经从游戏套件一次性销售的单 一收入模式转向多收入模式。当前,游戏市场主要的销售方式是实时数字化服务,通过以游戏 升级及游戏内微交易来提升玩家的成绩,并提供个性化的游戏玩法。美国艺电公司两大拳头产 品“Madden”和“FIFA”的玩家中有35%充值购买终极球队模式相关的游戏内物品,通过购买 4 优秀球员,玩家可以不断优化其虚拟球队的阵容。美国艺电公司2018财年收入约50亿美元,其 中40%来自线上服务,同比增长30%。Activision和Take-Two Interactive的转型模式与美国艺电 公司类似。鉴于线上服务领域的成功,一些游戏发行商大胆地将其特许经营权和知识产权扩展 到电子竞技、电影和电视媒体以及消费品领域,紧抓能够创造额外收入的丰富契机。 但是,对于许多传媒娱乐企业而言,尤其是财务目标的实现依赖几个主要收入来源的公司, 开辟多元化收入流仍是一项艰巨的挑战。许多传统的传媒娱乐企业受到运营各自为政、激励 措施过时、行为惰性等因素的掣肘,加上缺乏连贯性以及工作推进缓慢,新收入流的发展频 频受阻。有些公司缺乏消费者营销的敏锐洞察,未能直接与消费者建立联系,以吸引和服务 用户。有些公司尚未投入资金寻求必要的咨询分析服务。此外,从众效应也是发展新收入流 的一大阻碍,一旦出现热点,企业便蜂拥而至,比如数字发行商纷纷转向视频领域的热潮。 为建立新的收入流,传媒娱乐企业需要深入变革战略方针、运营模式和企业文化。下文将例举 一些成功的转型模式,并说明采用这些模式所需的必要能力。 模式行为 传媒娱乐行业中涌现出大量以粉丝经济为基础创造新收入流的转型模式。以下为七类主要创收 模式。 依托平台:通过新的渠道和平台(合作伙伴拥有、运营或有权访问的渠道和平台)让现有核心品 牌、产品和知识产权产生效益,从而最大限度地扩大分销范围。CBS All Access是CBS电视网于 2014年秋季推出的视频订阅服务(有限广告版每月5.99美元或无广告版每月9.99美元)。CBS All Access视频内容包括面向特定粉丝社群的《星际迷航:发现号》和《傲骨之战》(CBS《傲骨 贤妻》的衍生剧)等独家原创剧集,以及CBS直播和Sunday NFL游戏直播,该视频服务订阅用户 已达到250万,相比去年增加50万人。按照上述数据估算(假设250万名用户每月支付5.99美 元),该视频订阅服务至少为CBS创造了1.8亿美元的新收入。 此外,通过Amazon Channels(为亚马逊Prime会员提供优质流媒体服务的视频平台)拓展数字 分销网络,CBS All Access能够吸引更多粉丝订阅其服务。CBS还与亚马逊签订多国授权协议,授 权亚马逊Prime在全球部分市场中播放《傲骨之战》,从而建立另一个新的收入来源。CBS推出 了CBSN 和CBS Sports HQ两项无广告的流媒体服务,定位热爱新闻和体育的年轻粉丝,旨在逐渐 培养其成为All Access的订阅用户。 w 精准定位:从融合品牌与粉丝社群的新广告产品中挖掘收入流,为用户和营销者创造更具吸引 ww 力的体验。尼尔森的一项调研表明,创新的广告产品可以将消费者参与度提升近20%。自 .str 2015年被二十一世纪福克斯公司收购以来,国家地理(NatGeo)一直致力于将其在视觉叙事 ategy 中的传统优势运用于用户参与度不断提高的社交媒体和视频领域。国家地理累积建立了3.5亿 多个社交媒体联系,包括在Instagram上拥有8700万关注者,牢牢占据行业翘楚地位。国家地 -business 理利用这些联系创建了Further Community社区,汇集国家地理数字渠道、优质内容创造者, 以及Mashable、theSkimm和Atlas Obscura等志同道合的合作伙伴。规模和创新都能在数字 化广告市场中为企业带来回报,因此,通过使用原创内容、定制化赞助、社交电商和其他新产 .com 品,Further Community为国家地理独辟蹊径,冲破了传统模式,建立起广告导向型收入流。 Prime平台 5 截至2017年底,亚马逊的Prime会员人数预计达到9000万,Prime会员支付99美元的年费 即可享受免费两日送达服务、亚马逊Prime视频、亚马逊音乐以及其他各种优惠。据消费 者情报研究协会(CIRP)2017年的一项调查发现,Prime会员在亚马逊网站上的花费是 非会员的两倍,他们构成了亚马逊的核心粉丝群。Prime会员制也为亚马逊开辟了广告收 费这一新的收入来源。 在寻求理想消费者方面,亚马逊是许多营销者竞相学习的榜样。依靠产品搜索和购买历 史,亚马逊了解用户所想,并深入洞悉提升Prime视频用户参与度的驱动因素。根据实际 转换与交易数据,亚马逊得以为用户提供个性化的电商体验。此外,亚马逊不断增强其 在语音接口和人工智能方面的能力,进一步深化品牌与消费者之间的联系。据摩根大通 估计,2017年亚马逊的广告收入达45亿美元,虽然仅占总收入的一小部分,但已经十分 可观。尽管亚马逊没有公布广告收入,但其2017年第四季度“其他”收入(包含广告收 入)高达17亿美元,较上年同期增长62%。 在线游戏的重复收入 国家地理也开始与契合公司品牌和粉丝文化的 对法国游戏商育碧公司来说,在线服务型游戏在 营销者共同制作节目。2017年,由耐克赞助, 发布第二年的盈利就远远超越了传统游戏。 国家地理与耐克合作拍摄“Breaking2”纪录 创收变化(基数100) 片,记录了来自耐克运动研究实验室的长跑运 传统游戏 在线服务型游戏 动员和科学家团队如何在两个小时内尝试完成 马拉松比赛。这部时长55分钟的纪录片在国家 100 100 地理频道播放,且不插播广告。该纪录片也频 繁 出 现 在 社 交 媒 体 上 , 截 至 2 018 年 3 月 已 在 Twitter上获得了1300万观看记录,超过200万 52 用户在国家地理的YouTube频道上观看了该纪 录片。 13 第一年 第二年 第一年 第二年 泛欧娱乐公司Sky将新颖的广告产品作为新收入 信息来源:育碧公司 流的生力军。通过Sky的AdSmart平台,可寻址 家庭(界定受众或目标受众范围内的家庭)在同 一电视节目中

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本文档由 变态小金刚2019-07-16 13:42:21上传分享
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