中国消费品与零售行业的价 值重塑与转型 ——上篇:价值创造正值当下但任重道远 我们正处在一个独特的时代,高增长红利已过去,不确定性成 为主旋律。价值重塑与转型是中国消费品与零售行业必须直面 的议题,然而目前“价值增长赢家”企业占比还不到十分之一。 从单一规模增长到全面价值创造,中国企业任重道远。 The 2017 A.T. Kearney Foreign Direct Investment Confidence Index: Glass Half Full 1 我们正处在一个独特的时代,中国的消费品与零售企业在经历了令人瞩目的高增长红利后,正在迎来 增长的不确定性挑战。在过去的五年间,国内消费品零售总额的增速呈现逐年下降的趋势(见图1),令 单纯依赖收入规模增长模式的传统企业措手不及。更加雪上加霜的是,消费品与零售市场的内部格局 也在发生变化。以零售渠道为例,最近几年传统商超和大卖场陷入增长停滞或负增长,而便利店与线 上零售的崛起态势明显,而进入到2017新零售元年,零售格局的演变仍在继续上演。除此以外,企业 发展的“催化剂”也在日益丰富,例如数字智能技术、产品创新场景、平台化模式、敏捷组织体系等。 正因如此,众多初创型和小而美的企业被赋能,并实现了对传统企业的“弯道超车”。 ֣1 З֡डѪࡤચռ୸ֈ㔀஛Ղ׌େࢴ ୦։ௌգࡁ׍୸ࣤ ୦։ௌԞьҫ 18.5 14.5 13.2 12.0 10.7 10.4 332 301 272 243 214 187 2011 2012 2013 2014 2015 2016 㢺㿥ϸ䬦⵩ⶑ 然而,在强敌环伺、剧烈变化的市场环境中,传统消费品与零售企业该如何破茧而出、化蝶重生?这 对于中国企业而言是一个亟待解决但又难以回答的议题。究其原因,关键在于大部分的中国企业习惯 于也仍旧在延续着粗放式的发展战略,即主要通过渠道拓展、营销提振来推动增长,这种方式虽在之 前的很长一段时期内使得企业快速获得市场份额,但易形成核心能力的缺失,给企业后期的发展埋下 隐患。随着高速增长的大潮逐渐退去,一大批传统企业引以为傲的渠道和营销资源被新渠道、新技术 所瓦解,他们犹如浪花一现般快速地沉入历史的大海,而艰难挣扎的企业急切找寻着转型升级之路。 这些转型升级的切入点可以是整合品牌、产品、供应链、数据等全价值链资源,可以是建立线上线下 的全渠道模式,也可以是打造自己的竞争生态体系。然而在我们看来,不论盲目切入哪个新的转型轨 道都可能会操之过急,中国的消费品与零售企业应首先意识到传统的企业发展理念到底问题出在哪 里,什么才应该是当今时代下领先的企业转型与升级思路。 迈向价值创造的全新视角 根据我们的观察,传统的消费品与零售企业在转型升级的过程中往往顾此失彼。在揭晓之前问题的 答案前,先来看几个我们并不陌生的故事:某知名本土品牌公司为应对行业新秀冲击进行渠道转型 和品牌年轻化,然而新渠道发展未能弥补传统渠道所受冲击,品牌年轻化也因仅为粗浅的营销举措 而失败;某以渠道精细管理著称的行业龙头企业在创新驱动的新环境下,难以在一个庞大的企业组 织中快速提升内部创新能力;某企业为获得国际业务增长、强化品牌和技术竞争力,高价收购了某 国际企业剥离的夕阳产业业务单元而严重影响了财务状况;等等。 中国消费品与零售行业的价值重塑与转型——上篇:价值创造正值当下但任重道远 1 由此可见,企业转型升级虽然是近几年热议的话题,但收效颇微。很多大型企业在转型之初将提升 重点放在某个或单一的职能及业务方面上,往往一开始进展不错,但因缺乏在全局性和长远性的考 量,转型之举很快丧失效力。同时有些中小型公司尝试从头到脚的彻底转型,追求多元化业务布局 与发展以实现突破,但这样做的结果可能并不理想,比如缺乏聚焦性或者人才、配套能力及资源投 入不足,最终与期初设定的目标渐行渐远。还有些时候,企业有效评估了自身的实际情况,制定了 适配的未来转型战略,但因执行效率低下,最终事与愿违等等。 因此,企业要实现对收入增长的传统单一模式进行转型升级,往往面临着诸多挑战。想要游刃有余 地有效应对绝非易事,这就要求今天的企业必须首先从企业管理思路开始转型升级——围绕价值创造 建立全面的管理视角。如图2所示,基于价值创造的全面管理视角,需要企业在深入分析外部环境的 基础上,结合自身水平与资源配置,制定明确的发展战略和业务目标,并以此为方针设计提升运营 绩效的改进措施,进而实现收入增长、成本优化、风险可控的可持续发展模式,这些实效最终体现 在通过全面提升企业的内在价值来增加股东总回报 (TSR)1。股东总回报率 (TSR) 指标能很好地代表企 业价值创造的水平。 ֣2 ўҚӪૼࣩҵ஄ॡࣂੑ੔ ԣભࣩॡࣂ働ݝ ԣભࣩએԆ働ݝ ԣભࣩ৐АўҚ یࣛ૲܌֧ ݗҴ׌େ փଛٶױѽ દڰोе ט଑޲ѪЉ ৐А㔀֚۶ ܙیࣩ੫ӯ Ӯ䃂ࢴ ক࡛Ӯ䃂 ѢЎӃ֧ ўҚ :98 Љڀت ԣભ૜ਗױ ѽৗܶԞক ઞޯগ߄ ਗ働ݝ ஝୤ ѢЎکک؟ބஐࠕסڨͧু֧ўҚॡࣂࣩੑ੔Їͧݱৗ޴਺װݗҴ׌େ澝Ӯ䃂ࢴ澝কਗ஝୤ॗ֛ॹ 㢺㿥ϸ䬦⵩ⶑ 对比可以看出,基于价值创造的管理视角突破了传统单一的企业发展理念,收入与规模的增长仅仅 是创造价值的其中一个抓手,真正的价值创造型企业还善于将提升利润结构、平衡经营风险等作为 价值创造的抓手。当然更大的不同是,从管理绩效、到财务绩效、再到股东价值的全局性思路让企 业思考并应对当今的转型升级难题时有章可循。回到一开始提出的问题,传统企业应通过这个框架 变单一规模增长模式为全面价值创造模式,然后因地制宜地铺设一条切实有效的转型道路。我们想 提醒企业家们的是,市场热点与竞争主题在未来可能会一直演化下去,但唯有真正的价值创造型企 业才能围绕价值管理 (TSR) 目标,不断革新和补强价值创造的抓手,来展现持续性和全面性的竞争 力。 1 股东总回报 (TSR) 代表Total Shareholder Return,TSR = (期末股票价格 – 期初股票价格 + 股息) / 期初股票价格 中国消费品与零售行业的价值重塑与转型——上篇:价值创造正值当下但任重道远 2 中国企业的价值创造在何阶段 尽管中国企业对价值创造的理念尚未全面引入,那么企业的业绩数据是否也证明在价值创造之路上 也任重道远,尤其是我们所聚焦的消费品和零售行业?我们选取了消费品和零售行业中的上市企业 作为样本进行研究。如图3所示,在2011至2016过去的六年间,中国市场各行业的TSR总体呈现上升 趋势,沪深300的平均TSR为10.9%。其中,医疗行业因其抗周期性、高成长性等特点位居各行业 TSR排名的榜首,平均TSR达到49.3%。相比而言,消费品和零售行业在过去六年间的平均TSR为 31.3%,在价值创造上虽不及一些明星行业,但跑赢了中国市场大盘,而且价值波动性相对其他行业 更加稳健。 ֣3 З֡٠֪՞ਸ਼ЎࣩTSR਽ࢻتࠢ TSR (%) ғז׍୸ߊ લޅߊ ٴ֭TSR 100 % 80% ࢃોսЊன։ 31.3% 60% ࡖ૱ 38.1% 40% ਈ࢛ 41.5% 20% Ғێ܉ߐ 21.8% 0% ԛऐ 49.3% -20% 䀄ࢋ300 -40% 10.9% -60% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 㢺㿥ϸCapital IQ Bloomberg, 䬦⵩ⶑ 但与国外成熟市场相比较,中国消费品与零售行业在价值创造和股东回报上还存在一定的差距。我们 选择全球四个国家和区域的摩根士丹利资本指数 (MSCI) 样本公司作为比较对象,以中国2011-2016年 平均TSR为基准,将各国数据指数化并进行了对比。如图4所示,我们发现无论必须消费品还是非必 须消费品,中国企业在价值创造的TSR指数上相较于美欧日澳等成熟市场还存在着明显的差距,其中 美国的消费品与零售企业在价值创造的管理与实践上已处于领先水平。 中国消费品与零售行业的价值重塑与转型——上篇:价值创造正值当下但任重道远 3 ֣4 З֡ЉҾє٠֪ࣩࡤચռЉ୸ֈਸ਼ЎTSRتࠢ 0 100 200 300 400 0 100 200 300 400 З֡ ݺޯ ࢌלӮн ষ֡ ࠍࡔ ஂڶ୻ࡤચռ ڶ୻ࡤચռ 㢺㿥ϸCapital IQ Bloomberg, 䬦⵩ⶑ 寻找中国的企业价值创造赢家 究其中国消费品与零售企业在价值创造表现上存在差距的原因,我们发现这主要是因为:中国消费品 与零售行业中的“价值增长赢家”即高TSR值的企业占比较小。我们综合“收入增长”和“TSR表现”的视角 对中国消费品与零售的样本企业进行分析,发现存在四类企业发展模式:价值增长赢家、规模追求 者、效率追求者、表现不佳者。这与我们的判断一致,中国企业一直以来以追求规模和收入为主轴, 这样传统、单一的成长模式造成真正的“价值增长赢家”目前占比还不到十分之一 (见图5)。 ֣5 З֡ࡤચռЉ୸ֈਸ਼ЎЗࣩ֙६ѢЎ ݗҴ׌େ ੐ࠆ૬࠭ীԨࠢ19.2% ўҚ׌େદ؞Ԩࠢ8.5 ݶҵ׍ବ TSR੮࣫ 50% 30% 20% 15% 昹қ͹ 2011-16ٶ GDP׍୸ࣤ8.9% ਽ࢻЈ҃ীԨࠢ55.8 ݝࢴ૬࠭ীԨࠢ16.4 48% 14% -1% -5% TSR 昹қ͹2011-16ٶٵ֮TSR

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