第一节 员工生涯发展之基本认识 第二节 生涯发展意识,自我实现 所谓“生涯发展”是人生过程(特别是职场生涯阶段), 如何运用有限的资源达成预定的目标,完美的生涯规划: 第一, 了解自我之人格特质及优缺点。 第二, 明确设定人生方向及长、中、短期目标。 第三, 结合内外部资源,采取具体行动方案。 第四, 阶段性讨论,调整下阶段方向 有关生涯的观念加以澄清。 1. 生涯发展(career development),乃指组织中个人人生 的发展历程,特别是职场之生涯规划及组织生涯管 理所产生之结果。 2. 生涯规划(career planning):是以个人为中心,旨在 确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制,据 以设定个人的生涯目标,并拟定一套可以达成该目 标的行动方案。 3. 生涯管理(career management):是以组织为中心,由 组织及管理者依组织的政策与需求,与员工的生涯 规划相结合,并使双方做更有效的决策,以提高彼 此的计划执行成果。 二、 生涯循环阶段,个人适用 就员工个人,了解此一循环特性,可预行准备,做好生涯 规划;就主管人员,可据以深入了解员工需求与行为,做 好生涯管理。 1. 在成长阶段,应注意培养健全的“自我概念”(self concept),以利思考未来工作生涯。 2. 在探索阶段,已开始真正进入职业选择,宜谨慎选 第一份工作。 3. 在建立阶段,若有志趣不符,于初期试应过程偶而 为之,尚有未来机会,过了适应期,则应求稳定; 以累积工作经验、建立事业基础;至于此阶段之晚期, 易有中年危机(即 40 岁前后)再选择事业第二春, 应顾及因素更多,注意专业之累进性及再发展可能 性。 4. 在维持阶段,除事业之维持稳定外,更应注意健康 管理及家庭生活之平衡。 5. 在衰退阶段,一者应接受退居后线之现实,二方面 可尽量发挥指导后进之工作。 1 三、 影响生涯选择,认识自己 (一)确认职业导向 生涯顾问专家贺德(John Holland)认为人格类格或导向有六 种。 1. 务实型(realistic)—喜欢从事于需要技能、力气 和协调能力的体力工作。譬如:耕种与制造等 工作。 2. 研究型(investigative)—喜欢从事于认知性(思 考、组织与理解)而非影响性(人际社交与情 感性)的工作。譬如:生物学家、化学家及大 学教授。 3. 社交性(social)—喜欢从事于人际社交性而非 心智或体力上的工作。譬如:外交工及社会工 作等。 4. 保守型(conventional)—喜欢从事于结构性而 又有规则可循的工作。 5. 创业型(enterprising)—喜欢从事以口头方式影 响别人的工作。譬如:经理人、律师、及公共关 系人员。 6. 艺术性(artistic)—喜欢从事于自我表现、艺术 创造、情感表现的工作。譬如:艺术家、广告经 理、及音乐家。 但是大多数人不只有一种有、倾向,贺德认为,一个人所 具有的不同倾向若越相似或越能配合,则此人在选择职业 时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾 向,彼此也越能搭配(例如务实型与研究型;艺术型与社 交型。二在对角线上人格倾向(如研究型与创业型;艺术 型与保守型)则相当不类似。前一种情况的人在选职业时 不会有太大困难,而后一种情况的人则常有彷徨犹豫的经 验。 (二)、确认职业技能 在不断否定与肯定的过程,有反省有前瞻,则更有明确 之发展方向,五种生涯定向: 1.“技术工作”为定向:这类人员以专技为选择,避免 走向管理之路,不断累积自己技术或功能领域之成长。 2.“管理能力”为定向:这类人员企求担任组织中之主 管职,有机会可以发挥领导才能。其能力涵盖分析能力、 交际能力以及情绪能力。 2 3.“创意工作”为定向:这类人具有高度创造力或乐业 精神,亦有极高自我实现动机,其可能成为创意人或企 业家。 4.“独立自主”为定向:这类人具有高度独立自主动机, 其虽然有高度技术倾向,但却不安于在组织中糊口度日, 宁愿担任顾问,或成立工作室,成为自由业者(自我雇 佣者)。 5.“工作保障”为定向:这类人企求安稳、保障、安定工 作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁,是最企 求的需要。其可以成为安生立命的上班族。 第三节 员工生涯发展与组织成长之关系 一、 个人、组织成长、互有关联 完整的生涯发展,除顾及组织利益与目标之外,亦应关心 员工的发展与需求,如此,员工个人生涯期望与组织成长 需求相结合,方可促进组织人力资源之有效开发。 二、 理念行动整合、促进发展 个人由于个别差异,人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织 角色、认知与价值不尽相同。而最重要者,乃是企业负责人 及高阶主管宜有“投资观点”,视人力为具有成就动机、创 造能力之资源,提供成长与学习机会,员工在获得信任、尊 重之前提下,自可善性认同组织,奉献心力。 第三节 生涯发展之程序与配合措施 一、 生涯施行程序,双轨并行 (一) 由组织层面观之 1. 建 立 人 力 资 源 规 划 系 统 (manpower resources planning) (1)人力现状之评估(工作分析、人力结构、人 力消长)。 (2)未来人力之预测(业务目标、人力标准)。 (3)人力调整之计划(训练及发展运用)。 (4)人力检查之改进(组织、职位、人员及预 算)。 2. 发布事业生涯发展机会之资料及宣导,方式可 以有: (1)将公司内部升迁、发展机会及各种工作资料 编印成册,发给员工。 (2)利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位 3 空缺,公开告之员工 3. 进行员工评价,采行方式有: (1)仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、成 就、兴趣和对未来期望之计划书。 (2)直属主管以员工资料(如能力测试、兴趣测 试)分析员工之能力及潜力 (3)直属主管以员工现职资料(如绩效考评、晋 升记录、受训成绩)分析员工之能力及潜力。 4. 进行员工事业生涯辅导(career counseling) (1)由直属主管在评核员工工作表现时,以面 谈方式提供各项工作机会、计划方案及训练 方案。 (2)由人力部辅导人员提供可行教育与发展途 径资料。 (3)设计员工自我评价及规划手册,协助员工 进行事业生涯规划。 5. 提供工作内能力发展机会,譬如; (1)工作指派 (2)工作协调 (3)专案指派 (4)见习或代理 6. 提供工作外教育训练机会,譬如: (1)自办短期讲习及演讲 (2)委托国内训练机构办理之短期训练 (3)派国内外大学长期进修 (4)派赴国外短期专题训练 (5)派赴国外长期进修 7. 各级主管采取激励人才之行动,采行方式如: (1)特别奖金 (2)加薪方式 (3)口头赞许 (4)升迁方式 8. 采取各种配合性之人事措施,采行方式如: (1)长期之休假 (2)短期休假或弹性工作时间 (3)选择性增加报酬给付 (4)调动不适职之员工 (5)将员工家庭生活纳入考 4 (6)提供员工保障或工作年限保障 (二) 如由员工层面观之,员工事业生涯计划则应注 意: 1. 自我评价 2. 设定标准 3. 内外机会 4. 准备计划 5. 实现修正 二、 厉行配合措施 1. 工作研讨会:利用测验、探讨员工不满足之原 因,协助分析出动机、技能及兴趣 2. 配对辅导:由专家、人力部门人员或直属主管 与部门一对一辅导,协助作自我分析,提供事 业生涯机会或设定目标。 3. 计划手册:利用自我评估之测验或问题(包括 工作及人生看法),涵盖价值、技能、兴趣、能 力、目标及行动。 4. 工作机会布告:以公告、传单、刊物等方式公 布组织内职缺及申请方式。 三、 生涯发展困境,设法改善 (一)人力资源相关咨讯搜集不易 建 立 人 力 资 源 咨 讯 系 统 (human resource information system,HRIS) (二)主管与员工之共识达成亦难 组织则受限于职缺限制,整体资源配置难完全能让 每位员工尽如所愿。生涯辅导之共融营、培训营应常举 办,主管平时利用交谈机会设法传播正确生涯观念。 (三)评估生涯管理之实质助益亦难 不愿组织主动协助,内外影响因素,发生问题,很 难澄清原因。员工新进时,即询其意愿(包括未来派 外),让双方即早准备,循序设计。老员工无意愿, 则可不必纳入特定规划对象,弹性处理。 5

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