工业4.0悖论 克服数字化转型道路上的脱节 德勤咨询有限责任公司的供应链和制造运营实践有助于各公司洞察和把握工业4.0技术中隐藏 的契机,从而借机实现自身的业务目标。凭借对增材制造、物联网等深刻的分析和见解,我 们能够帮助各组织根据日益发展的先进制造实践重新评估他们的人员、流程和技术。 克服数字化转型道路上的脱节 目录 执行摘要 | 2 战略悖论 | 5 供应链悖论  | 11 创新悖论  | 18 人才悖论  | 28 物理—数字—物理环路  | 33 打破悖论 | 38 1 工业4.0悖论 执行摘要 第四次工业革命(工业4.0)既扩大了数字化转型的可能性,又提升了其对组织 的重要性。它联系并结合了数字技术和物理技术,譬如人工智能、物联网、增 材制造、机器人、云计算等,旨在帮助企业做出更明智的决策,朝着更灵活、 反应更迅速、更互联互通的方向发展。1 第四次工业革命带来了看似无限的机会 德勤试图了解公司如何投资于工业4.0以实现数 及技术投资选择。当组织寻求数字化 字化转型。因此,我们对来自11个国家的361 转型时,他们应该从多个维度来思考 名高管进行了全球调查。虽然第四次工业革命 问题,以此缩小选择范围。确切的说,他们希 的定义已经扩大,但它的根源还是在于制造业。 望改变的是什么?在哪里投资他们的资源?哪 因此,我们的全球调查侧重于制造业、电力、 些先进技术最能满足其战略需求?进一步讲, 石油和天然气以及矿业公司,研究了他们投资 或计划投资数字化转型的方式和地 点、他们在进行此类投资时面临的 真正的数字化转型通常会对 一些主要挑战、以及他们如何围绕 数字转型制定技术和组织战略。 企业的战略、人才、商业模式 这项调查揭示了对未来投资的热 乃至组织方式产生深远影响。 情和雄心勃勃的计划,以及公司 的计划和行动之间所存在的一系 列脱节现象。我们将在接下来的 数字化转型不可能凭空发生,它的终极目标也 章节中对此进行探讨。虽然,当今世界几乎每 不单单局限于新技术的实施和运作。相反,真 个组织都在进行数字化转型,但其战略、供应 正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、 链转型、人才储备以及投资驱动等方面仍然 商业模式乃至组织方式产生深远影响。2 存在悖论。这表明,数字化转型的意愿依然强 烈,但组织仍在寻找一条平衡路径,利用工业 4.0技术为创新和商业模式转变提供的机会来 改善当前的运营。 2 克服数字化转型道路上的脱节 战略悖论。几乎所有受访者(94%)都表示数 常实际业务运营的高管以外的人员——即那些 字化转型是其组织的首要战略目标。然而,尽 亲身体验并参与数字技术实施的人——在数字 管受访者似乎明白数字化转型的战略重要性, 转型投资决策方面似乎没有发言权。 但这并不一定意味着他们正在充分探索数字化 转型所带来的战略可能性。事实上,68%的受 人才悖论。与德勤此前关于工业4.0的研究一 访者将其视为盈利的途径。 致,3 高管们表示他们非常有信心找到合适的人 才来支持数字化转型,但似乎也承认 这确实是一大令人头疼的难题。实际 组 织仍在寻找一条平 衡路 上,只有15%的受访者表示他们需要 大幅改变人员组成和技能。然而,与 径,利用工业4.0技术为创 此同时,高管们指出,寻找、培训和 留住合适的人才是他们面临的最大的 新和商业模式转变提 供的 组织和文化挑战。 机会来改善当前的运营。 创新悖论。高管们表示,他们的数字 化转型计划主要是由生产力和运营目 供应链悖论。高管们认为供应链是当前和未来 标驱动的——本质上,利用先进技术主要是为 数字转型投资的首要领域,这表明供应链计划 了提高效率。这一发现已经在德勤之前的研究 是重中之重。然而,供应链管理人员和指导日 中得到证实,这表明在近期的业务运营中,先 关于研究 为了解企业如何投资工业4.0以实现数字化转型,德勤对美洲、亚洲和欧洲11个国家的361名高管进 行了全球调查。 本次调查由福布斯见解(Forbes Insights)在2018年春季与通用电气数字部门(GE Digital)联合进行, 收集了航空航天和国防、汽车、化工和特种材料、工业制造、金属和采矿、石油和天然气以及电力和公 用事业领域的受访者的观点。所有受访者均为董事及以上级别的人员,包括首席执行官(4%)、首席财 务官(13%)、首席运营官(9%)、首席数据官(5%)、首席信息官(7%)、首席技术官(5%)、首席供应 链官(4%)、部门总经理(5%)、常务副总裁/高级副总裁(7%)、副总裁(11%)、执行董事/高级董事 (9%)和董事(21%)。所有高管均来自收入超过5亿美元的组织,其中逾一半(57%)来自收入超过10 亿美元的组织。 3 工业4.0悖论 进技术的采用变得越来越广泛,但这并不意味 我们的研究表明,制造业、石油和天然气、电 着真正的变革机会,至少在最初阶段如此。4 然 力和公用事业以及采矿业的高管们都意识到了 而,创新机会比比皆是——而且不应该被忽视。 第四次工业革命带来的机遇——他们认为数字 受其他因素驱动的组织,例如对创新的渴望和 化转型是驾驭这种增长的一种方式。然而,与 对内部战略关注度的增加,收获了同样积极的 此同时,不同领域的脱节表明高管们不太确定 投资回报。 如何实现这一目标——即使他们计划在未来进 行更多重大投资。当试图将自己的组织转变成 物理—数字—物理环路。充分利用来自关联资产 能够在日益数字化时代运作的互联企业时,高 的信息并利用它来做出明智的决策对于全面实 管们有很多机会构建一条更加互联、反应灵敏 现工业4.0非常重要,许多组织在实践中可能还 和智能的运营方式,并找到一条真正实现第四 不能完全执行这一功能。 次工业革命承诺的道路。 尾注 1. Mark Cotteleer and Brenna Sniderman, Forces of change: Industry 4.0, Deloitte Insights, December 18, 2017. 2. Fabian Hecklau et al., “Holistic approach for human resource management in Industry 4.0,” Procedia CIRP 54 2016): pp. 1–6. 3. Punit Renjen, The Fourth Industrial Revolution is here—are you ready?, Deloitte Insights, January 22, 2018. 4. Ibid. 关于作者 Tim Hanley是德勤全球工业产品和建筑行业领导人,是德勤美国公司的资深合伙人。工作常驻地在 威斯康星州密尔沃基。 Andy Daecher是德勤数字化物联网服务组领导人。工作常驻地在加利福尼亚州旧金山。 Mark Cotteleer是德勤服务有限公司综合研究中心的研究主任。工作常驻地在威斯康星州密尔沃基。 Brenna Sniderman是德勤服务有限公司综合研究中心的高级经理。工作常驻地在宾夕法尼亚州费城。 4 克服数字化转型道路上的脱节 战略悖论 数字化转型的防御阵地 工业4.0技术在技术能力和组织覆盖面上 然而,仅仅因为受访者似乎理解它的战略重要 都在不断发展。与此同时,许多这些 性,并不一定意味着他们正在充分探索数字化转 技术,如云计算和大数据平台,正变 型带来的战略可能性。我们的调查表明,一些领 得越来越经济实惠,因此各种规模的组织都更 导人可能发现很难跟上技术变革的快速步伐以及 容易获得这些技术。1 随之而来的新规则和挑战。这主要体现在以下几 个方面: 这种性价比优势有助于创造一个更有利于数字 • 目前预算。谈到数字化转型,大多数受访者 化转型的环境。事实上,我们的研究反映了高 表示,他们在运营和IT预算中投入的比例要 管们对数字转型在其组织中所占地位的积极看 高得多,而在未来研发支出中投入的比例相 法。例如,当被问及哪些陈述最符合他们的观点 对较低。通常,公司计划将运营/IT预算的中 时,94%的受访者同意数字化转型是他们组织的 平均30%投资于数字化转型计划,而仅将研 最高战略优先事项。 5 工业4.0悖论 发预算的11%投资于数字转型计划。 这 种 心 态,因为许 多人都 指 望 数 字 技 术 能 够 “避免”混乱,而不是“造成”混乱。2 • 对盈利能力的重视程度 相对较低。当我们询问受 访者这些技术是否对维持 即使高管实施数字化转型,他们 盈利能力至关重要时,只 也可能被视为旨在保护而不是发 有68%的人表示肯定。事 实上,这是所有陈述中评 展业务的“防御性”投资。 级最低的回应。首席执行 官们的观点则更是发人深 省,只有50%的人表示数 字化转型对维持盈利能力发挥重要作用。 突破防御思维的挑战 这种思维模式侧重于运营投资的数字转型,而 十多年前,分析学是一种新兴趋势。3 现在, 对 盈 利 能 力 的 重 视 相 对 较 少,这 表 明,尽管 大数据、机器人流程自动化和传感器技术是组 大多数 领导 者 可能将运营 改 进与战 略增 长联 织寻求加强技术和能力列表中的重要组成部 系 起 来,但 他 们 不 一定 将它们 与 研发驱 动 的 分。4 在这种环境下,确定最有助于组织实现 新 产 品 或 商 业 模 式 带 来 的 收 入 增 长 联 系 起 其战略目

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本文档由 浅笑、念伊人2019-07-23 19:51:46上传分享
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